Det snakkes mye om AI og Chatbot, de store aktørene er godt i gang med dette og de mindre selskapene kommer nå etter. Men hva skjer etter dette, om 3 år, om 5 år og om 10 år! Det er det ingen som vet, men mest sannsynlig kommuniserer vi da på plattformer vi fortsatt ikke har hørt om!

Vi hørte lenge at chatbots skal ta over for menneskene i kundeservice, nå hører og erfarer vi heldigvis at det beste er en god kombinasjon med chatbot og mennesker. Men uansett, kommer detsannsynligvis til å bli behov for færre mennesker eller mennesker med annen kompetanse enn det vi har i dag i fremtidens kundesentre.

Denne prosessen er drevet av to faktorer, et ønske om effektiv og stabil kundeservice og et ønske om reduserte kostnader. En chatbot kan gi oss god og riktig kundeservice, 24/7 og det på en kostnadseffektiv måte. Jo smartere de blir jo mer vil vi som forbrukere ønske å bruke de, men når er de smarte nok?

Det er nok her mange fokuserer og jobber i dag. Er vår chatbot smart nok til å håndtere alle chatdialoger, skal den settes på etter åpningstid eller skal vi starte internt?

Så er det den menneskelige dialogen, hva skal og bør mennesker hjelpe med, hvilke oppgaver er for komplekse for en chatbot. Det er i denne kombinasjonen med AI/chatbot og mennesker vi kommer til å se magi i fremtiden.

Eller er fremtidens kundeservice noe vi fortsatt ikke har sett!

Jeg har snakket litt med Line Guton Halland, kundeserviceleder i Schibsted AS

rundt dette, for å høre hvordan deres kundeservice vil se ut fremover og snakke litt om hvorfor de valgte seg en strategisk kundeservicepartner i denne prosessen.

Hva er kundeservicestrategien til Schibsted og hvordan er dere organisert i dag?

Line Guton Halland: Vår overordnede strategi er å tilrettelegge tjenester og produkter på en slik måte at kunden blir i stand til å hjelpe seg selv. Derfor er vi ekstremt opptatt av å jobbe ut gode selvbetjeningsløsninger og hjelpesider. Vi skal ikke skryte av å ha markedets beste løsninger, men vi har oppnådd svært gode resultater og har høy selvbetjeningsandel blant våre abonnenter. I tillegg har vi god vekst i sidevisninger på informasjonssidene våre.

For de manuelle henvendelsene har vi organisert oss slik at vi er rustet for å møte fremtidens endringer. Kundene våre forandrer seg fra å være halvdigitale til å bli heldigitale, og med det endrer også økonomien seg. Det betyr at vi må være smarte i hvordan vi utnytter ressursene våre. Ved å organisere oss med et internt og et eksternt team, får vi både forutsigbarhet, kostnadseffektivitet og smidig organisasjon.

Vi kjøper tjenester fra eksternt selskap for å håndtere henvendelser på telefon og e-post. Dette er to store kanaler som det krever mye innsats å planlegge bemanning for å sikre forsvarlig drift av. Chat håndterer vi i internt.

Hvorfor har vi fortsatt intern kundeservice?

Skal vi lykkes i produkt- og tjenesteutviklingen vår, vet vi at vi må lære av brukerne våre. Ved å trekke kundeservicen inn der produkt- og tjenesteutviklingen skjer, har vi en unik og bred tilgang på innsikt fra kundene. Kundekonsulentene våre formidler og foreslår konkrete forbedringsforslag, utviklere avdekker problemer og initierer faktisk utvikling, og nye, gode løsninger for kundene tar form. Med slike arbeidsprosesser håper vi å utgjøre en forskjell overfor konkurrentene våre. 

Hvordan ser fremtidens kundeservice ut for Schibsted?

Line Guton Halland: Vi har tatt store grep i organisasjonsstrukturen vår de siste årene og mener vi har rigget oss godt for fremtiden. Vi tror på enda bedre selvbetjente løsninger og lavere volum til manuell behandling. Vi tror også på flere helautomatiserte prosesser og gode chatboter som assisterer oss.  For det som fortsatt må håndteres manuelt, tror vi på en profesjonalisert “fabrikk” på utsiden av egen organisasjon, men også på internt ansatte konsulenter som kan gi oss nødvendig innsikt i hvordan kunden opplever produktene våre. 

Hvordan rigger Schibsted seg til fremtidens kundeservice?

Line Guton Halland: Vi ønsker oss forutsigbarhet når det gjelder kundeservice. Kundeservice er volumdrevet og forutsigbarhet er vanskelig å oppnå med mange interne medarbeidere. Våre henvendelser går foreløpig i takt med årets ferier. Fortsatt er det kunder som vil endre papirabonnementene sine som i hovedsak tar kontakt med oss. I enkelte måneder av året har vi dobbelt så mye trafikk som andre, og dette gjør det krevende å planlegge bemanningen.  I tillegg reduseres andelen papirabonnenter blant våre abonnenter totalt. Det innebærer at vi gradvis får færre henvendelser totalt på året. Kort oppsummert betyr det at vi i enkelte perioder har svært stort behov for bemanning, mens vi i andre perioder har mindre behov for bemanning. Ved å knytte til oss en partner, som også har andre kundeserviceoppdrag, klarer vi å unngå store interne omstruktureringer for å møte volumendringene. Det gir oss mer ro og kapasitet til å jobbe med de mer strategiske utfordringene som hele veien møter kunden i kundeservicesammenheng. 

Hvorfor valgte dere en strategi med en partner?

Line Guton Halland: Rett og slett for å få kontroll og forutsigbarhet i kostnadene våre, og for å slippe store omstruktureringer som vi vet vil komme i forbindelse med endrede behov i abonnementsbasen. I tillegg vet vi at profesjonaliserte aktører innen kundeservice kan service. Dersom vi gir dem grunnlaget for å lykkes, vil de med stor sannsynlighet gi våre kunder den beste servicen, uten at vi trenger å bruke interne krefter på oppfølging og coaching. Vi får frigitt tid til å jobbe med langsiktige problemstillinger og strategi, heller enn drift og bemanning.

Hva er suksessfaktorene/utfordringene med en slik løsning?

Line Guton Halland: God struktur i kompetanseoverføringen fra oss til partner er avgjørende, gode interne hjelpesider som gir partneren god oversikt over informasjon som er produktrelatert og ikke minst gode folk som driver opplæringen. Vi brukte lang tid, og bygget partneren gradvis opp, og mener vi har kommet langt i å tilby kundene våre den beste servicen. Ferdige blir vi aldri. 

En profesjonell kundeserviceaktør kan service, men ikke produktene. Det er så klart en risiko for at vi ikke gir god nok produktopplæring eller tilrettelegger verktøyene på en slik måte at partneren kan lykkes. Det er også en fare for at man undervurderer hvor lang tid det tar før en ny aktør er selvgående i systemer og produktkunnskap.

Når man velger en partner, hva er viktig å se etter?

Line Guton Halland: Vi kunne ikke ha samarbeidet med hvem som helst. Partneren må forstå utfordringene, produktene og problemstillingene vi har. Den må være interessert i oss som kunde og behandle oss på samme måte som de ville behandlet våre kunder: hver kunde er unik og trenger spesiell oppfølging. Partneren må også være lydhør for våre innspill og kjapt ta tak i våre tilbakemeldinger, uavhengig av om vi er liten eller stor kunden av partneren. Vi opplever å få mer ut av ProffCom enn vi gjør fra andre samarbeidspartnere nettopp på grunn av at de “holder oss i hånden” på vei mot målet! Det er ikke bare en aktør som tar imot et kundeoppdrag for å tjene penger, de er genuint opptatt av at vi skal lykkes med våre mål. 

Tusen takk til Line Guton Halland.

Oppsummert vil jeg si at Schibsted er rigget for fremtiden og ProffCom er stolt strategisk partner.

Med en fleksibel økonomisk modell, der Schibsted betaler for produserte minutter, vil Schibsted kunne tilpasse seg endringer rundt selvbetjeningsløsninger, AI og chatbot på en svært effektiv måte.

Sammen har vi funnet en god løsning, som gir gode kundeopplevelser hver dag.

Ann Kristin Granlund

Strategisk kundedirektør

ProffCom AS